创业故事百家谈：学不会的海底捞，到底是怎么做管理的？解码创新管理例子-瑷珂憬転

创业故事百家谈：学不会的海底捞，到底是怎么做管理的？解码创新管理例子

今天我们来学学不会的海底捞是怎么做管理的？海底捞就要上市了。今年 5 月，海底捞向港交所递交了招股书。从最开始的四张桌子、几个员工，到现在 5 万名员工，年营收入 100 多亿元，海底捞走过了 24 年，终于成为全球最大的中式餐饮连锁品牌。作为一家餐饮企业，海底捞最出名的不是菜品，而是服务，无数做餐饮做服务的企业都把它当做标杆。
就连科技型企业华为、小米也曾号召员工向海底捞学习。人是管理体系中最大的变数。相比产品研发、品牌应营销、供应链与股权顶层设计等方面，对人的成功管理才是海底捞最核心的竞争力。其实与其他劳动密集型企业类似，海底捞在员工管理与考核方面也走过很多弯路。
曾经海底捞也痴迷于 KPI 创始人张勇总结说，KPI不是越细越好，有了管理与被管理人的行为往往会失常。比如海底捞曾经规定客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣服务人员考核分 0.05 分。结果客人说豆浆不喝了，但服务员一定要加上只要客人来都送一块眼睛布。
最搞笑的是手机套，客人说不用真的不用，服务员趁客人不注意，偷偷把手机拿过来就套上，因为如果不套的话就要被扣分。因此张勇总结说，每一个 KPI 指标背后都有一个复仇女神在某个地方等着你。后来他们将服务人员的考核从服务细节调整为翻台率，因为翻台率能从侧面证明服务好，翻台率高，也代表能赚钱。有一次在电梯间里，张勇听到一个四川人跟另外几个四川人说，我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不定是绝对没位置的，你定了座晚去几分钟也是没位置的。
张勇就很纳闷，怎么晚几分分钟就没位置了呢？这不是侵犯客户利益吗？故意让客户不满意吗？后来到内部一问才知道，问题出在考核指标，预定的客人不一定准点来，但现场还有客人在排队空台等你的话，翻台率就少了一轮。翻台率考核让张勇崩溃了，他找不到考核的指标了。
经过很长时间的思考，张勇提出一个观点，在餐饮行业里，真正起决定性作用的不是 KPI 硬性指标，而是许多不具体的柔性指标。客户满意度不能用硬性指标去衡量，但是可以被人们感知。最终海底捞选择了去掉所有 KPI 转而派出 1800 名神秘人进行现场感知考核，也就是让考核人员假扮客户到店里消费体验，然后将所有的门店形成 abc 三种评价。
A 级是要表彰的，B级你就待在这待着，C级需要辅导，做不好的总部开始不会扣钱，会给你一定的辅导期，超过辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰。除此之外，张勇在海底捞引入计件工资制度，员工干得越多，工资就越多。计件工资的反面就是依靠亲情情怀管理，感动员工。张勇在管理实践中发现，后者不能对抗非正式组织带来的无形压力。
什么是非正式组织的压力，我给大家举个例子，一个员工在那拼命的擦玻璃，其他员工都在聊天，然后擦玻璃的员工就说大家加把劲。其他人说你先进，那哥们就不吭声了。先进员工可能拿了奖状或者一点奖金，但是它要承受非正式组织带来的无形压力。曾经有个小伙子干得很起劲，想要提拔他，结果经理说不用提了，她已经辞职走了。真相是吧台的小姑娘已经明确告诉这个小伙子，你不要在这么表现了。我已经有男朋友了。
张勇对非正式组织的负面效果深有感触，他说我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想，结果却输给了一个前台小妹。因此计价工资就可以避免一些非正式组织带来的负面，每个人干多少你就挣多少一下就变得简单了。无论是去掉 KPI 还是搞计价工资，张勇始终在强调管理有模式无定式，讲严谨性也讲艺术性，这一切绕不开人性，把员工当人看，才能把服务做到极致。
2016 年，海底捞重组了内部结构，将人员分为四个部分，包括总部教练、抱团小组和餐厅。我们来说说。第一个，总部有效的管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择，还有管理法律、资讯、科技、财务和餐厅扩张战略。在餐饮企业管理门店决定门店存活率，新开门店决定营收规模，而其中的关键角色就是店长。在教练抱团小组餐厅的组织结构设计中，海底捞都强调了店长角色的作用。
第二个教练团队海底捞的多数教练都曾担任过店长或拥有在餐厅工作的丰富经验，不部分为全职教练，而其他也可能在总部担任部门主管。教练组在芯片开拓、员工发展及晋升、绩效评估、工程产品开发等方面为餐厅提供支持和服务，并且直接向首席运营官报告。
第三，抱团小组公司一般要求区域内餐厅与其临近餐厅形成一个抱团小组，他们通常包括 5 到 18 家餐厅，以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长通常是小组内各门店店长的师父担任组长。报团小组内餐厅互帮互助，拓展及经营新店，并进行落后店的辅导。海底捞目前已经成立了 37 个抱团小组，涵盖超过 300 家餐厅。
第四，餐厅层面，餐厅的日常运营由店长管理，负责员工考核及晋升，并且鼓励挖掘有才干的徒弟成为店长，支持自下而上驱动的扩张。同时店长要负责每天检验餐厅的运营，处理客户投诉及紧急情况，每周召开员工会议并审查财务及绩效指标。按照要求，店长必须执行公司制定的一套规则。这些规则主要涉及人力资源、食品安全、现金管理及新餐厅开发。
除了这些规则外，在经营餐厅方面，店长拥有高度的自主权和决策权，负责单店日常经营，参与制定区域经营策略，培养及选拔新店长。海底捞对店长的倚重超过餐饮企业平均水平，这源于销售冠军模式。什么是销售冠军模式？店长就是销售冠军，放大销冠的经验和方法，并广为复制，这就是成功模版的标准化复制，不但成就了一个店的业绩，也能成就其他所有被复制店的业绩。
基于上述的思路，海底捞把总部最重要的工作新店扩张也主要交付给一线店长负责，这在餐饮行业头部公司里颇为独特。关于海底捞的拓展计划、选址及发展，公司鼓励店长向总部提交新店提案，包括后备店长、员工团队及潜在的餐厅选址。店长一般会在与其所在的抱团小组进行内部讨论和规划后提交新店提案。公司的总部与战略拓展教练组一起对店长的新店提案进行评估和管理，并要求店长每两年开设一家新餐厅。
同时海底捞对店长的薪酬设计分为 AB 两种，让店长自己选择 A 自己所管理的餐厅利润的2.8%。 B 自己所管理餐厅利润的0.4%，加徒弟管理餐厅利润的3.1%，加徒孙管理餐厅利润的1.5%。一般情况下，店长都会选 B 方案，这样的薪酬设计看似简单，实际是直击人性的本质。徒弟的努力奋斗有直接回报，即成为新的店长。为此徒弟必须与师父一起努力提高老店的业绩，争取从神秘人那里拿到 A 评级。
店长作为师父培养徒弟也有直接的回报。培养的新店长越多，薪酬越多，徒弟的徒弟越多，薪酬也越多。因此海底捞不存在严重的员工竞争问题，同时员工自发带有拓张意识，店长更希望培养新店长，而不是自己出去创业搞新火锅店。
相对于食材和味道，海底捞的成功更依赖于管理店长的晋升之路。从一名拿计价工资的新员工到能拿两级返利的新店长，海底捞设计了一套自下而上的员工培训制度，门店就是一所绩效。每位员工刚入职就会被分配一名资深员工进行辅导，他们需要从初级的杂工、清洁工做起，逐渐积累经验并接受额外培训。如果一切发展顺利，初级员工会升级到中级员工包括洗碗工及备太员，高级员工包括服务员及食品安全人员。从高级员工起，员工拥有给客户免单的权利。从高级员工到店长还需要 7 个步骤，平均耗时要 4 年。
第一步，支付提名内部培训。第二步，考试。第三步，担任并胜任至少 10 个岗位。第四步，前往海底捞大学参加培训，接受总部评估。第五步，升为大堂经理。第六步，店长提名大堂经理再度接受海底捞大学培训，再次接受总部评估。第七步，成为储备店长。当员工成为新店长，就可以去开疆拓土。海底捞每开一家新店，主要由老店长以及储备店长提出申请。
随后总部的教练会从储备店长中选出新店长，并和这个新店的店长一起进行后续建设。海底捞目前共有 320 名现任店长及超过 200 名储备店长，这些数据在财报上没有体现，但这却是海底捞最核心的资产。海底捞店长的产生过程让每一位员工都看到了上升通道和希望。海底捞还有一个员工自我推荐制度，鼓励一些有热情有能力的员工毛遂自荐，获得高一级的岗位。海底捞在选择晋升人员时也会根据申请名单进行筛选，这样既节省了企业备被动考察员工的成本，又能够在某一个岗位突然有空缺的时候迅速找到合适的人选。
海底捞的绝大多数店长都是自产自销，从基层而来，一名从洗碗工、服务员成长起来的店长，不断对餐厅经营的各个环节了然于胸，而且这类干部绝对不存在与企业文化不兼容的问题。海底捞也曾引入大量大学生从店长做起，但企业文化融入效果很差。
如今海底捞对人才不重学历，而是向基层员工倾斜，发展机遇反而受到良好效果。因此海底捞逐渐形成一大原则，宁可放缓扩张速度，也不会盲目从外引进干部，打通晋升通道，结合利益驱动，让底层员工自动自发地往上走。同时老员工积极传帮带，深度参与门店扩张，双轮的人资驱动正是海底捞稳健扩张的原动力。